“美景”只可远观? BSM何时落入凡间

工业化和电子信息化的快速发展提高了各行业的运作效率,改变了人们的工作及生活习惯。从简单的人工模式向智能化、系统化和流程化发展,企业的业务系统管理逐渐彰显其举重轻重的作用。例如在金融行业,银行的网上银行、电话银行、ATM、支付管理信息系统等业务系统都需要由IT系统提供支撑。又比如在电力行业,电力公司的能量管理系统、自动发电控制、地区网供用电管理系统等不同等级的业务系统都运行的网络和IT系统之上,这些业务能否正常运行直接关系到企业的生产运营能否保障,关系到企业的生存命运。现实的情况是,业务系统的管理象天上的星星,看得见摸不着。企业在众多方法论指导下如何去克服每一个困难,如何才能做到IT管理与业务更有效的融合,何时摘得这棵星星?

BSM是能够给企业带来管理效益、创造更大生产利润的管理方法论,但中国用户目前对BSM的认识却是远远不够的,因此在实施BSM的过程中陷入了一些误区,也给理解BSM带来了一定的影响,认为中国目前是不能够达到BSM高度的,这些看法都是不全面的。

BSM不是一蹴而就的,它的实现是需要一定基础的。作为企业的CIO,应该考虑管理系统如何落实BSM。首先,应该搭建综合管理平台,把所有IT资源整合到一个综合平台进行管理,实现统一管理,在此基础上搭建业务模型,模型搭建好,业务系统详细管理流程化实施也相应出来。这样才可以实施BSM方案。比如业务系统的巡检制度、事件管理等等,这些问题理顺以后在落实的时候就会水到渠成,而不是为了事件管理而事件管理。所以落实BSM可以分成两步:一是搭建基础平台,二是结合自身业务实施情况,拿到业务系统尽可能多的数据,然后去找厂商来搭建模型,这就是落地。此外,还需要企业认清自身的需求情况,并不是每个企业都需要BSM,这同企业对IT依赖程度有关系。企业的业务同IT联系越紧密,实施也就越容易。

业务服务管理“美景”倾倒众企业

分析起来,企业存在的误区主要有几方面:一是认为实施BSM解决方案是可以通过一个产品的安装部署来迅速完成的。这种观点是非常不全面,因为每个企业都有各自不同的业务系统,要开展BSM的实施管理好这些业务系统就要进行前期的业务模型构建,梳理好与业务相关的各IT要素之间的关系,从而要对IT相关要素进行关联性管控,以得出业务的使用人数、每个人的业务流量、分布在内网的位置、这个系统的平均故障响应时间、平均无故障运行时间等参数情况,只有通过了解、运用这些参数,才能真正管理好业务系统的运转,这是一个不可逾越过程。

BSM落地并不是尽善尽美,有几点原因:一是基础管理搭建不好,造成业务系统人员看不透,不明白IT部门所做的工作,不愿意同IT部门进行配合。而IT部门缺少了业务系统人员配合,不能实现BSM;二是领导重视程度,换句话说就是企业中由谁来推进BSM,如果只是IT运维工程师负责推进的话就很难落实,因为IT运维工程师没有协调的能力,落实BSM会遇到很大阻力。BSM落地过程中很重要的一环是说服企业的领导,让他们认识到IT时业务的基础,这样才有可能成功。否则,一方面资金有限,另一方面对业务的分析不够透彻,底层的IT运行情况数据采集的不扎实,这就很难实现BSM落地。

企业之所以会注重IT运维管理,就因为IT系统对企业有着重要的作用,日常工作、业务运转、人员管理等诸多工作都依赖于IT系统,而企业IT部门因此面临着巨大的压力,经过了IT基础设施管理、IT服务管理的演进,用户最关注的已经提升到业务服务管理的层面,如前方所提到的电力企业对于业务系统的管理,即是通过IT部门与业务部门的充分交互,来构建基于业务系统的智能IT综合管理平台,通过将业务系统架构透明化,实现对业务系统的可控、可管、可优化,将IT对于企业的价值发挥到最大化,从而提高IT管理效率,为企业获得更多的直接收益提供有力保障。

二是业务系统的管理,企业的业务系统很重要,如果企业急功近利,一下想管理所有业务系统,这样造成的后果就是连最核心的业务系统也没有分析清楚,不能有效将业务流转过程透明化,再加上企业的基础设施管理不扎实,当然就不能管理好核心业务,更别谈其他的一些简单业务系统的管理。所以,企业应该意识到业务系统的管理是一个持续完善的过程,只有管理好了核心业务系统,使业务服务管理发挥了最大的效率,才能逐步管理其他相应的业务系统,从一到二,到四,再到全部,这样一个过程,而不是同时管理所有的业务系统,管理人员无从一一顾及,也不能深入细致地管控好。

要建一座一百层的楼,基础要打牢,同样的道理,如果没有基础去实施流程,用户会很反感。因为IT的基础范畴非常大。在做相关的BSM流程之前,底层网络的自动化管理的基础一定要做好。否则流程很难落到实处。要把流程做好,基础必须很扎实,比如把事件定义好,不一定按照标准流程走,而是把基础打牢,给用户留有回转的余地,这样才会更适应中国用户。在遇到中国企业的管理问题的时候,一定要采用中国特色的解决方案。BSM在国内需要产业整合,需要一些厂商,俱乐部性质的人配合去做好,不是一家厂商提供一个产品就能把BSM作好。这是一个方法论,不能等同于购买一种产品就能实现,是需要循序渐进的。

因此我国用户看到了BSM的美好境界,也认同基于业务的IT管理能够为其带来价值,提高企业的核心竞争力。于是当信息化程度发挥到一定程度后,就有电信、金融等高科技行业对于业务服务管理的尝鲜,虽然初期效果并不理想,但经过逐步的摸索,并结合自身的IT架构调整优化,已经充分能够发挥其IT系统对于业务系统的支撑作用,保障业务高效运行,打造了业务服务管理的“盛景”。因此其他一些行业用户,开始追逐这一IT管理的法宝,在这过程中由于急功近利,理解不深,出现了很多挫折和困惑,对于行业的持续建设带来了一定的影响,因此分清需求,才是现如今天中国企业最迫切面对的IT运维管理课题。

三是实施BSM只是IT部门的工作,而不同业务部门进行沟通,要管理好业务系统就必须了解涉及到业务的所有元素,每一个过程是如何实现、如何完成的,如果没有这些信息作为依据,IT部门要管控好业务系统,是不现实的。如果遇到业务系统突然中断,可能会出现很多IT设备告警,那究竟其根原因在什么地方,还是无从得知,因为对业务系统构成要素的不明确,当然无法做到迅速定位故障。

北塔软件在两年前看到用户的价值取向,通过北塔的IT运维理解,提供有建设性的解决方案,帮助用户把握业务价值实现,提了一个思路,通过综合管理平台BTIM,去把握用户所有IT基础设施管理,在此之上,去创建BSM业务模型,目前已经在几个客户上面做到了对财务系统,OA系统做好。北塔建议用户从一、两个关键业务做起,使得BSM应用的每一步都很踏实,都能取得成果。这样才能够给用户业务部门带来信心,从而向领导反馈IT部门为到业务所带来的价值,帮助IT部门提供更加好的IT服务质量。

BSM落入凡间 还需要走出误区

因此,从以上三方面可以看出,要实现BSM的核心观念,就是必须同业务部门有交互,北塔软件强调业务模型透明化,让业务部门同IT部门有共同语言,大家能够统一视角。这样短期内搭建一、两个核心业务模型,管理的效果立即呈现,看到这样的成绩,领导自然会大力支持。这样才可能逐步把所有业务系统梳理清楚,
IT部门的地位才将有显著提升,从而最终去实现BSM的理想目标。

北塔软件实施BSM的初衷是在电网用户。国家电网提出“智能电网”的口号,意谓着用信息化去建设智能、高效、稳定的电网。这样电网的IT部门有了很大的期望,如何让IT部门为电网业务提供更大的价值,IT部门是为业务部门提供服务的部门,如何考核成绩,则是考核其提供了IT服务。如何对业务提供有效的支撑,基础设施做好,如何同业务更好地结合起来,则需要通过BSM。IT部门同到业务部门用相同的视角去看IT管理,即IT部门为业务创造价值,业务部门看待IT部门的工作,IT系统的建设。理解了大的背景需求,就需要站在IT部门的角度,去帮助其为业务系统提供服务。把IT基础设施管理做好,同时提供解决方案,满足业务部门的需求,两个部门更好地融合。这是BSM现阶段的核心工作。