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电商产品经理进阶一、B2B电商交易流程

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注:电商产品经理进阶的第一步就是熟悉流程图包括B2B、B2C、O2O、C2C等,所以我这里的跟上一个基础流程的标题没冲突!

(本文发在相关媒体题为:【分析】赵杰夫:交易闭环型B2B的关键是现货寄售,仓储物流的互联网化是找钢模式成功的保证!-微众圈 ;www.2b.cn/all/2016-08-22/35371.html)

产业互联网不仅是企业内部互联网化,而是通过在研发、生产、交易、流通和融资等各个环节的网络渗透从而达到提升效率、优化资源配置,更是产业链互联网化,打通上下游,站在产业角度重塑企业核心竞争力,赋能与释放是产业互联网的核心。

这是国内“大宗商品电子交易模式”的8种交易流程图,做B2B电商的朋友值得关注!

   
 自马云1999年创建阿里巴巴,开启所谓“信息黄页型B2B1.0”时代以来,国内B2B电商的发展已经走过了一段跌宕起伏的历史进程。2007年阿里B2B在香港的成功上市,标志着国内B2B电商的发展达到“第一个”高峰,此后迅速滑落,至2012年阿里B2B在香港退市,则昭示着国内B2B的发展开始跌入谷底,信息黄页型B2B1.0走入穷途末路,以至于同样是在香港上市、国内排名仅次于阿里的慧聪B2B,其创始人郭凡生几年前曾说过一句在业界广为流传的名言“B2B就像是苍蝇趴在玻璃上,有光明没前途!”

筷供产业互联网业务流程体系以数据作为基础资料,实时连接各组织实现供应与需求精准匹配、产业与产业跨界协同。构建“前-中-后”台模式,前台小团队灵活机动对接市场,中台建立综合技术和资源支持平台降本增效,后台重点打造数据能力提升管理决策水平。

第一种:卖方挂牌

     
2015年以来,伴随着芯片B2B电商“科通芯城”、钢铁B2B电商“找钢网”成功的示范效应,原本死水微澜的国内B2B市场开始再度出现繁荣,创业与投资的各路人马纷纷杀进B2B市场,出现了一大批有别于“阿里、慧聪”的水平类市场B2B,专注于某个特定专业领域市场的所谓“垂直B2B”,其中相当多数量是跟风复制找钢模式的所谓“找字辈”B2B电商,从而开启了所谓“交易闭环型B2B2.0”的新时代。

筷供产业互联网业务框架

卖方挂牌是指在本市场内卖方将其自有或未来拥有的商品详细情况录入交易系统,确认后发布挂牌要约,买方通过交易系统查询相关挂牌要约内容,并摘牌成交签订电子交易合同的一种交易模式。

     
 交易闭环型B2B的一个根本特征是“买家愿意通过B2B平台下单并完成款项支付,平台能够获得实实在在、可计量的业务流水额”。有多少“真金白银”从B2B平台经过(业务流量),成为当下衡量B2B平台是否有价值、是否成功的最重要标准。设想倘若“找钢网”在2015年没有获得近200亿RMB的“靠谱”的直营业务交易额,单凭其数量高达800亿RMB的“不靠谱”的所谓“撮合中介”交易额,又有谁(投资人)会那么相信与承认其平台价值?然而,对于目前市场上雨后春笋般冒出来的一大堆B2B电商来说,如何让“买家愿意在平台下单采购并完成向卖家的款项支付过程”,即“如何实现业务交易闭环”,却是一个有点众说纷纭、莫衷一是的话题,而许多跟风而起的B2B电商平台目前正在这种茫然无措、迟疑不决中慢慢耗尽资金,滑向死亡的深渊。

一、核心产品

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 当下有关B2B电商平台如何才能创造市场价值、如何才能实现交易闭环、如何才能获得最终成功,网上有诸多讨论与说法,例如“交易链条要长、上游要过剩、下游要分散、产品要标准化、价格要变动频繁、要做交易+SaaS”等等。这些说法虽然都有一定道理,但却都是停留在事物的“表层”,没有触及到交易闭环型B2B最核心的本质。

B2B2C、S2B2B、大宗商品交易、供应商管理、集团采购、渠道分销管理、电商化采购商城、电子合同管理、批发市场电商、企业内购平台、电商化采购、分销管理、工业互联网

卖方挂牌

一、交易闭环型B2B的“买方群体”必定是“类个人”性质的“次终端/终端”(小B)

二、产品介绍

第二种:买方挂牌

     
“买卖买卖,有买才有卖”。在这个生产与商品普遍过剩的时代,作为“买方”的企业的“采购行为与管理模式”才是决定B2B平台生死的关键。对于绝大多数大中小企业来说,只要其规模已经发展到内部存在像样的“岗位分工”,采购不再是老板自己亲力亲为,而是授权给专职的“采购部门”负责(需求者与采购者分离),那么,当下各类“以第三方支付保障为价值核心,采购业务流程基本类似个人买家行为过程(如淘宝)”的B2B平台,其所能提供的“采购业务模式、管理功能”,就很难满足“企业级”的采购业务管理与控制要求,就不可能出现企业采购部门愿意或可能直接通过B2B平台下单完成整个采购交易过程的业务场景。

1、电商化采购

买方挂牌是指在本市场内买方将其需要订购的商品的详细情况录入交易系统,确认后发布挂牌要约,卖方通过交易系统查询相关挂牌要约内容,并摘牌成交签订电子交易合同的一种交易模式

     
关于这一点,阿里B2B掌门人吴敏芝于2016年初在杭州举办的“全球B2B生态峰会”上的一段讲话就表达了同样的意思。“为什么我们讲B2B今天还没有成功?为什么我们做不成功?这里面主要有两个原因:一是我们没有回到商业的本质;二是我们没有尊重企业的成长模式、心智模式”;“对于B2C来说,交易就等于支付,支付就等于交易;但对于B2B来说,交易不等于支付,支付也不等于交易!”

随着全球分工的日益精细化,企业的供应链正变得越发复杂,传统线下采购方式存在的不透明、成本高、效率低等问题愈加凸显。我国网络零售以及大数据分析和人工智能等技术的快速发展,促进了企业采购线上化、全链路数字化,应用机器人流程自动化技术简化采购流程,提升审计效率和准确率,预计可以将审计时间削减50%,借助高级的可视化管理仪表盘可将寻源执行及决策周期缩短50%,大幅提高市场敏捷度。

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那么,有没有能够真正满足“企业级”采购业务管理与控制要求的B2B平台呢?答案是“当然有的”,只是已经不再是当前的“交易闭环型B2B”,而是属于“更高层次”的所谓“供应链协同型B2B3.0”的范畴(详细讨论“供应链协同型B2B”非本文篇幅所能胜任,有兴趣的读者,不妨去参考笔者的另一篇长文《让天下没有难做的电商(下,B2B篇)》,http://dwz.cn/3Ysclt)。

2、分销管理

买方挂牌流程

     
由于“供应链协同型B2B平台”产品与应用的“准入门槛”很高、设计开发难度很大,已经远远超出传统互联网领域众多玩家的认知经验与专业范畴,市场上真正有资格、有能力同时也有意愿的“达人”凤毛麟角,故该类平台产品目前还是处在市场发展的早期阶段。2015年底,阿里研究院的资深专家游五洋在其发表的《关于互联网+制造业的10个观点》的研究报告中,就曾坦言:“企业内部的系统集成通过以太网(局域网)即可完成,而跨企业之间的协同互联网则扮演重要角色。阿里也期待在2B的电商平台上,能尽早看到平台级的供应链协同系统出现”。

各下游网点/分销商基本信息透视

第三种:在线竞买

     
正是因为当下几乎所有的B2B平台(包括B2B1.0/2.0)都只具有“类个人买家”采购行为模式的业务系统功能,故目前市场上几乎所有做得相对比较成功、能称之为“交易闭环型B2B平台”的“买家群体”也都是所谓“次终端/终端”(小B)。例如“找钢网”一再强调,其锁定的主要市场服务对象就是全国钢贸领域的30多万个“小B”客户(钢材小零售商),过去钢贸行业内把他们蔑称为“钢虫子”,可能也就是几个人的小公司,有自己的特定销售渠道与客户关系,每次采购量有限(几万元到十几万元不等),转手再卖给终端用户(如建筑工地等等)挣点差价。

各下游网点/分销商产品经营数据透视

在线竞买是指某供货商(卖方)将一定数量的商品作为标的,通过本市场交易系统发布竞买要约,由买方以向上出价方式进行公开竞价,
最后满足卖方销售数量的一个或多个报价按由高到低的顺序排序,由位列前列的买方拍得标的商品,并签订电子合同的一种交易模式。

     
再比如目前市场上发展得很火爆的所谓“快消品B2B平台”,其客户群体就主要是遍布大街小巷的众多“便利店”(很多都是夫妻老婆店),其“采购决策的行为模式”也与普通个人在网上买件商品,本质上并无多大不同。

各下游网点/分销商自营产品经营数据透视

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关于“交易闭环型B2B的有效买家只可能主要是类个人性质的小老板(小B)”这一论断,对于当前很多B2B电商从业者来说,思想上、感情上或许有点难以接受;对于缺少企业实际采购管理与工作经验的众多读者来说,以上理论分析也可能还是将信将疑。2014年“科通芯城”在其一篇宣传文章中就曾声称“华为在科通芯城一年的IC芯片采购额高达10亿RMB”,此话固然不假,但华为向“科通芯城”采购IC芯片和其是否是B2B电商有“毛钱”关系。

经销商生态数据透视

在线竞买

     
 华为的芯片采购原则上都是“厂商直供(期货)”(2014年高达300多亿RMB),之所以也会少量向“科通芯城”这样的“分销商”拿货,这和华为的“IC芯片采购策略”有关(笔者曾是华为采购部门总监之一)。由于部分芯片市场价格波动剧烈(华为内部称之为“海鲜价”),基于采购成本与供应风险平衡的考虑,华为的采购计划中通常会有少量比例直接在市场上找“现货”(一般不超过5%,华为内部称之为“风险采购”,且采购策略上要求尽量控制与减少)。华为之所以也会向“科通芯城”采购,看中的主要是其“现货供应(缺料时帮忙找货)”的能力,这和其所做的B2B平台、是不是B2B平台没多大关系。

下游网点/分销商生态数据透视

第四种:在线竞卖

     
 无独有偶。国内有一家在今年初成立的塑化产品B2B电商,原本企图通过某种特定关系将“富士康”引进平台作买家客户,希望借助这样的“大咖”能迅速获得巨大的平台业务流量,但结果很快就发现这只是“一厢情愿”(对方相关人员的承诺很难兑现)。这是因为大公司内部的采购流程非常复杂,相互制约的环节与要考虑的主客观因素非常之多,绝对不是某个人或部门所能轻易改变的,更不是当前这些“没啥管理思想内涵、业务流程功能非常简单、仅能满足个人即公司的小老板的采购业务管理需求”的B2B平台所能承载的。

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在线竞卖是指某购货商(买方)将需采购一定数量商品的需求作为标的,通过本市场交易系统发布竞卖要约,由卖方以向下出价方式进行公开竞价,最后满足买方订货数量的一个或多个报价按由低到高的顺序排序,由位列前列的卖方拍得标的需求,并签订电子合同的一种交易模式。

二、交易闭环型B2B的特点是买卖双方的“弱关系”,“人工撮合”加强了买卖双方的连接。

3、B2B2C

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 大多数情况下,“企业级采购”有区别于“个人采购”的两个重要的特点:一是企业级采购的惯例是“期货”而不是“现货”。企业从下达正式的采购订单,到供应商按承诺时间完成实际交货之间存在一个不短的时间差,俗称“货期”(Lead
Time);一般的市场惯例是“货期越短、价格相对越高”。供应商能否按采购订单所规定“货期”准时交货(既不能推迟,也不能提早),是企业日常采购管理最重要的工作内容之一,因为一旦供应商不能按时交货,就将对企业的正常生产经营活动的计划性产生严重影响。

4、S2B2C

在线竞卖

     
二是企业采购的付款惯例是存在“账期”(或称“赎期”,例如货到30天、60天、90天等),预付款(支付宝形式的第三方保障支付工具本质上仍属于“预付”性质)形式的采购在企业中会被严格限制使用,因为这不仅会给企业带来财务上的风险,而且大大增加企业采购管理的复杂性与成本。

供求平台不只是产品交易撮合,还需要配套服务体系,实现产能调剂,从而赋能中小企业,促进采销售,盘活产业链。

第五种:双向竞价

     
 以上两点决定了“企业级采购”的买卖双方(客户与供应商之间)通常必须建立起有相对比较稳定、可靠的合作关系,这种关系必须是一种具有法律保障意义上的“强关系”,需要通过双方的样品测试、小批量试用,反复沟通、交流、磨合,直至最终签署正式的“采购与供应协议”等一系列资格认证过程来体现。这种“强关系”不会因为市场价格略有波动就立即被打破:采购方不会因为市场价的走低就立即要求降价乃至更换供应商,供应方也不会因为市场价的走高而立即要求提价乃至停止供货。

5、工业互联网

双向竞价指在除订货价格、订货数量、钢材生产商、交货地点不确定,其他合同条款均确定或买卖双方约定同意的情况下,在本市场规定的交易商品范围内,交易商选择具体的交易商品及交货日期进行买卖方向、数量、价格的竞价交易,签订电子合同的一种交易模式

     
 但这种买卖双方之间的“强关系”在当前众多的传统B2B平台上实际是很难建立起来的,一方面是因为目前的这些B2B平台系统根本提供不了如此复杂的业务管理功能(阿里B2B过去已经努力了很多年,到现在仍是“成效甚微、未得要领”!);另一方面也是因为当前B2B平台“买方群体”的“类个人”(小B)特性,决定了买卖双方“既无可能,也无意愿”通过平台建立起所谓“强合作关系”。

6、大宗商品交易

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 长期以来,一个不容否认、回避的事实是,对于绝大多数中小企业来说,买卖双方在传统B2B平台上的关系,实际是一种“相互怀疑、相互不信任”的不可靠的“弱关系”:一方面,买方怀疑卖方供应的有效性,担心通过平台下单采购之后,卖方不能保证及时、保质、保量完成交付,从而严重影响到自己的正常生产经营活动;另一方面,卖方也怀疑买方需求的真实性,担心通过平台接到的订单,买方会象在淘宝/天猫上买东西那样,随意更改、推迟、取消,乃至随便找个理由退货、拒收、拒付,从而导致自己与买方陷入责任难以厘清的纠纷之中,蒙受不必要的损失。

大宗商品交易平台必须集交易撮合、担保支付、货物交割交付和融资杠杆于一体,实现一站式闭环交易,形成B2B+SCF+SCS撮合服务、供应链金融和供应链服务综合体现,免费撮合,赚金融的钱和物流服务的钱才能为交易各方创造核心价值。

双向竞价

     
而这其中,买方的“怀疑与担心”又起着决定性的主要作用,因为B类采购即使是“小B”,也毕竟不同于个人在网上买东西,出现延迟、质量、退货等问题,影响的可不仅仅只是买家的个人心情与感受,而是整个买方公司的日常生产经营活动,后果与损失要严重得多。(为了解决这一难题,阿里B2B多年前就搞了个卖家的“诚信通”认证,但实际效果并不彰)。那么,当前的所谓“交易闭环型B2B”又是如何解决这一难题的呢?“找钢网”首先想到了一个看似“土得掉渣”,但在B2B平台发展特定阶段却“行之有效”的手段“免费人工撮合”。

核心功能一:在线交易

第六种:撮合交易(集合竞价)

     
 在找钢网“传统B2B平台+免费人工撮合”这一业务模式中,由于平台方的“人工介入”,相当程度上首先帮助解决了“买卖双方”的相互信任问题,平台方实际上是在用“自己的努力付出所建立起的信誉”,在为买卖双方提供“交易担保”:对于卖方来说,经过平台中介人员过滤、审核过的买方需求基本可以相信是“靠谱”的;对于买方来说,经过平台中介人员审核、推荐的卖方供应也基本是可以值得“信赖”的。如果买卖双方后续的交易过程出现问题与纠纷,平台方会也会兜底负责,帮助问题的最终解决。

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