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北京吉电ERP项目中标案例

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华忆科技有限公司成立于2002年4月,其前身台湾忆声电子深圳有限公司成立于1993年,先后在台湾、深圳、马来西亚、上海、江西等地设立自己的工厂。在2005年,深圳华忆科技有限公司在职员1000余人。公司主要从事车用多媒体及液晶显示器复合体、可携带式移动多媒体显示器、车用液晶显示器、及其它可携式产品。其产品目前采用全部外销的模式,主要客户为全球知名的索尼、松下、三星电子企业等,并在欧美市场车载多媒体占用率达到三分一的市场份额。项目起缘:市场的多变使得华忆生产经常缺料而无法达到客户的交期如何使得市场需求发生变化时,华忆可以及时生产出合格的产品。由行业产品的特性及生产模式等因素所决定华忆需要在某个环节发生变化时,能够及时让整个供应链及时得到正确的信息。面对华忆遇到的及时生产的难题,华忆高层董事会希望采用工业园的模式,即让自己上游厂商能够及时了解华忆的生产需求计划,根据华忆所需求在工业园区内设立生产车间或租用仓库等VMI及CSN模式。但在这个实施的过程中,由于需要增加供应商的生产成本及库存成本,同时华忆的厂房空间所约束,这就让华忆高层对SRM系统的解决方案达到高度认同。项目实施信息化基础:ERP系统功能无法解决华忆面对的困难随着公司业务的不断发展,采购部门面临越来越多的压力,如何将采购、质量、生产、财务等跟供应商有关的信息快速传递,减少供应链上的信息延迟,获得更快的反应速度,成了不得不面对的问题。仅仅依靠ERP系统已经无法适应公司快速发展的需要,为此开始将目光转向供应链管理,希望与明基逐鹿合作,以协同采购的方式实现供应商与企业的紧密集成,实现从采购协同,到供应体系的优化,打造高效的供应链体系,共同应对未来的挑战。在原来的作业模式下,采购有很多信息要跟供应商交互,原来像采购订单、开票通知、日计划、库存信息等大部分都是通过邮件、传真、电话等传统方式来处理,信息传递不及时,费时费力还经常出现遗漏或缺失,也不能及时获得供应商的反馈,并极有可能由此造成缺料导致生产停线。项目实施:信息共享,构筑协同采购平台项目从2005年9月8日启动,在双方项目成员地共同努力,历时四个月的时间,
于2006年1月13日协同采购平台正式运行上线成功。建立了新的供应链管理模式,其模式的重点就是必须能够统一计划源头,生产、采购都采用一个计划,使生产和采购的节奏能够很好的配合,其主要特点就是更注重计划、采购及供应商之间的快速有效的协调送货安排,采用了送货看板的模式,而弱化采购订单的作用,逐渐将采购订单弱化为收货依据及财务结算依据,而不作为采购依据。现在通过协同采购系统,采购订单直接在跟供应商在网上确认,采购订单网上发布,供应商上网查看并反馈确认信息;支持VMI的运作模式,供应商网上查询寄售仓库库存信息,根据订单和库存自行补货;供应商送货前要在网上创建送货单,送货同时发布送货通知,借此规范了供应商送货,可以提早发现订单的缺失,同时让采购和仓库第一时间了解供应商的送货状况,有效地降低了库存;财务对帐信息,让供应商自己上网查询并核对的送货记录、及时开票,减轻了采购的负担同时缩短了财务付款的处理周期。协同采购的上线,系统自动从ERP同步数据,不再需求传真电话,供应商可以第一时间获得相关数据,并及时反馈,节省了沟通成本,提高了作业效率。实施后的成果实施供应链项目要有一定的信息化基础。通过c-Procurement系统,在以下几方面解决了华忆问题:一、计划、物控、采购、供应商之间信息共享不足通过c-Procurement系统将采购信息、供应商承诺交货资料、物料在途状况在计划、物控、采购和供应商之间完全共享,不再存在信息传递失真的现象。二、采购手工作业效率低,采购运营成本高通过c-Procurement系统辅助采购员进行采购作业,采购人员不再需要从ERP系统打印、传真订单,并通过电话、Email同供应商进行确认,人工记录供应商反馈信息。而是通过c-Procurement系统就能够同供应商进行订单的确认作业,提示采购人员进行催料作业和进行在途物料监控,异常状况发生时系统会自动通知相关采购人员,从而使采购人员从繁重的日常低价值活动中解脱出来,改为从事更有价值的作业。同时也通过电子化的手段,降低整体的采购运营成本。三、信息分散,不利于整体分析及库存控制通过c-Procurement系统实施,由于信息的集成度和共享度极高,且不会出现信息失真的情况,相关人员能够很方便的进行整理的物料到了分析和进行库存控制。四、信息不对称、不共享造成供需循环断裂通过c-Procurement系统,因为信息的共享度很高,所有人员看到的都是同一资料,对未来的到料状况能够充分把握,从而也便于相关人员进行生产计划的调整,并能够将调整完的计划顺利的进行再次供需循环,从而降低库存,提高存货周转速度。五、信息分散,不利于快速反应通过c-Procurement系统,信息的高度透明和高速共享,当有异常状况发生时,能够“触一发,而动全身”,公司的各个相关部门都能够进行快速的调整,从而实现公司整体的快速反应,提高整体的运营效率。总体来说,采购供应链项目为华忆带来以下业务价值:●构建起一个供应链管理的平台,实现了信息的快速传递,目前所有供应商都有使用交流平台,通过交流平台传递各种信息及资料。●通过供应链系统大大降低采购人员的作业负担,同时减少了传统的电话、传真等低效的沟通方式使用,降低了沟通成本。●改善现有的作业流程,可以及时发现并解决问题,信息反馈及时,提高工作效率,也为更进一步深化供应链管理打下了坚实的基础。●最终实现与供应商之间的协同,提升整个供应链的作业效率,共同应对市场变动,用商务车副总的话讲就是说通过供应链管理减少了滞流,加速了物流。(end)

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公司为采购企业搭建统一智能化采购协同管理系统平台,采购方随时掌握供应商备货,合理安排排产计划,规范送货流程,降低库存积压,自动生成对账单,供需双方协同生产,供需双方需求在线可视化,实现按需生产,按需发货,自动对账补货提醒等全流程智能管理,缩短采购周期,满足采购急需,降低库存积压。公司提供一体化采购协同管理平台套件,引领传统企业迈向数字化时代采购潮流。

越需要有一套管理软件能够帮助企业的管理者更加直接、清楚的了解企业中各个部门的具体情况,掌握及时、有效且准确的数据,以确保管理者能够更好的把握市场,并且对行业动态、市场分析和预测有清晰的掌
控。

预测采购需求,协同管理平台动态把控供应商库存数量,采购企业根据公司生产需求,预测所需物料,制定备货及送货计划,通过采购协同管理系统下发至各供应商,经由供应商反馈物料交期,智能分析报表数据,合理安排排产计划,全程在线实现,避免时间空档,提升生产效率。

而要做到准确的市场分析,管理层必须准确的掌握企业内各个部门的准确信息和数据,这时,管理层意识到企业现在急需一个平台能够使他们清楚的了解市场需求,精确备货,而不盲目的去采购,这时他们看到企业原有的管理软件是比较小型的系统,随着业务的不断扩大,依靠原来的系统已经无法准确记录繁杂的业务流程,从而造成了出入货记录的不准确。各部门的各自为政,造成了数据的分散和混乱,各种订单缺少一个数据整合的清单,同一个数据源,在不同的录入途径中,往往由于应用目的不同,或同级过程中的错报、漏报、计算错误或录入过程中录入错误等等因素,造成各部门之间相关数据有误差。“信息孤岛”的问题让企业管理层不得不重新在信息化软件上做重新的选择。

1、采购订单协同管理,智能变更信息

经过反复的调研和对比,最终上海吉电选择了SAP
公司的BusinessOne作为上海吉电信息系统的平台。SAP公司是世界上最大的ERP软件提供商,许多上海吉电的合作伙伴也有多数采用的都是SAP的管理软件。

颠覆传统线下电话/qq/传真等重复低效沟通方式,自动生成订单,消息全方位实时触达供应商,智能提醒订单的变更,退货。

在经历了6 个月的实施过程后,上海吉电终于在2006 年1 月1
日正式上线了SAP的ERP。这个项目为上海吉电业务规范化提供了强大的系统支持。五大模块的正式上线,规范了上海吉电相关的众多业务及流程,规范了所有物料的存储、采购等环节的信息管理,实现了帐货一致:

订单自动创建及发布:与ERP完美对接,实时同步;


在进口采购流程中,系统会通过销售订单,产生采购数量-》订采购合同,合同管理人管理采购合同,发给供应商-》供应商将发票传真给合同管理人,合同管理人销采购合同-》得到运单,这个时候采购的物料为在途状态-》得到报关单,报关,这个时候物料显示为报关状态-》运单等信息给销售,物流等部门-》入库,这个时候物料显示为入库状态;

消息预警:短信&邮件&系统消息全方位及时通知供应商;

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在票货同行的普通采购流程中,系统会通过销售订单,产生采购数量-》订采购合同,合同管理人管理采购合同,发给供应商-》供应商将发票传真给合同管理人,合同管理人销采购合同-》供应商送货-》运单等信息给销售,财务等部门,财务作入库单草稿-》物流部门正式入库,这个时候物料显示为入库状态;

在线确认:订单在线发布与确认,简洁高效;


在货先到票后到的普通采购流程中,系统会通过销售订单,产生采购数量-》订采购合同,合同管理人管理采购合同,发给供应商-》供应商送货-》运单等信息给销售,财务等部门,财务作入库单草稿,因为还没有发票,所以入到寄售仓库D-》物流部门正式入库,这个时候物料显示为入库状态-》收到发票后,财务作发票,并且作库存转储,入普通仓库A。

版本控制:采购订单版本变更,通知供应商;


对于销售流程的管理,ERP项目也同样予以了票前和票后规范。票货同行:销售人员签订订单,然后将配单交予物流部门,物流部门查货是否充足,如果不充足的话采购,采购后,销售将开票通知和送货单交予财务和物流,物流备货,送货。财务开票;先送货后开票:销售人员签订订单,然后将配单交予物流部门,物流部门查货是否充足,如果不充足的话采购,采购后,销售将开票通知和送货单交予财务和物流,物流备货,送货。财务稍后再开票。