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构建供应链快速反应机制 让服装企业迅速“活”起来!

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这几年,库存成了服装鞋包行业的老大难。一方面,消费者需要的企业没有,另一方面,企业生产的消费者不要,库存大量积压。有媒体夸张地说,三年不生产,衣服也卖不完。知名企业如美邦、李宁、特步、安踏、匹克,时不时爆出库存高企的问题来。三一重工的建筑设备积压,是因为4万亿的刺激方案结束了,需求陷入低谷;衣服人人都穿,不管女人们的衣橱有多大,款式有多少,每天都在为穿什么衣服、配什么鞋子发愁,服装行业咋就不知道如何满足呢?

近年来,库存已成为服装鞋包的主要问题。美邦、李宁、特步、安踏、匹克等知名企业很少撇开高库存的问题。一方面,没有消费者需要的公司,这些外地人不会注意到,但企业亏损,销售人员知道;另一方面,企业生产的消费者不想要,库存积压。有媒体夸张地说,三年不生产,衣服也卖完了。三一重工建筑设备积压,是因为4万亿刺激计划结束,需求低迷;每个人都穿衣服,不管女装多大,每天都在担心穿什么衣服穿什么鞋,为什么服装行业不知道怎么满足?

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究其原因,并不是服装行业管理水平落后,比以前差了,而是传统的管理模式因业务扩张过快、需求过于多样化而不能满足“速度经济”的要求。这似乎是行业发展到一定阶段后的普遍问题。例如,在十多年前的家电行业,库存是个大问题。长虹彩电不得不取消几十亿元的库存,这也是生产和供应链体系跟不上国家和全球扩张战略的原因。然而,经过十年的“补课”,一方面家电行业有效管理需求,从不受约束的“跑马圈地”到相对适度的扩张和增长;另一方面,行业的供应链管理水平进一步提高,因此尽管库存问题重重时不时冒出来的,更多的是公司的情况,而不是行业灾难。

究其原因,不是因为服装业经营水平倒退,比以前差了,而是因为业务扩张太快、需求过度多元化,传统的供应链没法满足业务的要求。这似乎是很多行业发展到一定阶段的通病。例如十几年前的家电行业,库存就是个大问题,长虹彩电不得不注销几十亿元的库存,也是因为在全国、全球扩张的战略下,生产与供应链系统跟不上业务发展的原因。但是,经过成十年的“补课”,家电行业一方面有效管理需求,从无节制的“跑马圈地”转向相对节制的扩张与增长;另一方面,行业的整体供应链管理水平进一步提升,库存问题虽然不时蹦出来,但主要是公司个例,而不是像服装行业这样的行业灾难。

在市场营销和设计方面,服装业意识到多样化选择的重要性。很多服装公司都希望Zara每年推出1万种服装,这是一种典型的“多样化经济”方式——给消费者多种选择。然而,其生产和供应链系统仍然处于“规模经济”的时代,以成本最低为导向,响应速度慢,响应周期长,导致短缺与积压并存。看似有两个不同的问题,但根源是一样的:产品在“多样化经济”下采取差异化战略,供应链是一个成本导向的经济供应链,是不可比拟的。优衣库首席执行官尤静表示:“一般来说,服装行业不是不断改进或生产无瑕面料,而是追求潮流。”。它需要一个快速响应的供应链来支持它。Zara、H&M等知名企业的成功,在于能够快速应对潮流。

对服装行业来说,尤其是时装业,企业们都意识到多样化选择的重要性,不少服装公司都向ZARA看齐,甚至豪言每年推出10000种服装。但是,虽说他们的口号是“快时尚”,他们的生产与供应链系统却并不快,仍旧停留在规模经济时代,响应速度慢、响应周期长,结果是短缺与积压并存。貌似两个不同的问题,根源却是一样:产品采用的是差异化战略,而供应链却不是响应型的供应链,两者并不匹配。

这也意味着,控制服装品种和门店扩张速度等措施只能缓解问题,而不能从根本上解决问题。有很多种。她们都来自女性每天早上遇到的第一个问题:不管衣柜有多大,衣服有多少,每个人都觉得自己不知道该穿什么。言下之意,这是该行业的特点。如果你决定进入这个行业,你必须面对它。你可以有选择地满足一些需求而放弃其他需求,例如,有些公司专注于中性服装,有些覆盖特定年龄段,但无论你进入哪个领域,风格、颜色、尺寸、面料和季节的各种组合都注定了需求的多样化;趋势的不确定性注定了计划不如变化,这就需要供应链的快速反应。

优衣库的CEO柳井正说地好:“总体而言,服装行业不是持续改进或者生产完美无瑕的面料,而是追逐趋势”,需要快速响应的供应链来支持。对于ZARA、H&M等广为称道的行业标杆来说,其优势与其说是产品设计,不如说是高度响应的供应链,使得企业能够快速跟进最新潮流。控制服装的品种、放缓扩张的速度,可以缓解供应链的压力,但要真正解决问题,则需要从提高供应链的响应速度上着手。

因此,服装业,尤其是服装业,似乎是需求多样化的问题。事实上,生产和供应链缺乏灵活性,无法快速响应需求的变化。解决办法是建立快速反应的供应链。快速反应取决于三个方面。因此,企业也应共同努力,全面提高:

几个月前我去宁波,专程拜访太平鸟女装部的总经理陈红朝先生。陈先生儒雅斯文,言谈富有哲理。他讲了这么句话,大意是品种这么多,都是源自女士们每天早晨遇到的第一个问题:不管衣橱有多大、衣服有多少,每个人都觉得不知穿什么才好。言下之意这是行业特点,企业可以有选择地服务一些需求,放弃另一些,比如有些公司侧重中性服装,有些覆盖某个特定的年龄段;但不管进入哪个领域,款式、颜色、尺寸、面料、季节的各种组合,注定了需求的多样化。潮流的不确定性,注定了计划不如变化,需要供应链的快速响应来弥补。当然了,从运营的角度来讲,一种面料、一种颜色、一个尺寸的服装最好做,库存也最好控制,但这样的公司也就关门了。

1、推动基本设计的标准化

皇家国际官网[welcome],www.hj8828.com,所以,服装行业,特别是时装业,表面的问题是需求的多样化,深层次的问题是生产与供应链缺少灵活性,没法快速响应变化了的需求,其解决方案是在适当控制产品多样化的前提下,系统提高供应链的快速响应。快速响应取决于下述三个方面,相应地,企业也应该三管齐下:

比如ZARA虽说有上万种服装,但其基本设计却远远没那么多。大多差异化是在颜色上。拿毛衣来说,ZARA会生产相当数量的白毛衣,一旦发现某种颜色的畅销,ZARA就让周边的众多小供应商染色,很快定制,然后通过快速的补货系统,两三个星期就供货到全球的门店。这就如在餐饮业,有人喜欢干煸豆角,有人喜欢腊肉炒豆角,但原材料都是豆角:预先摘好、洗净、摆好,食客一点,几分钟就上菜。从种豆子到收割到摆放在超市,虽说整个周期是三四个月,跟从纺纱到衣料到染色的周期差不多,但对于饭店来说是没关系。再比如说在重型卡车、大型巴士行业,每个客户的需求都可能不同,但在经营良好的公司,基本车型,特别是车盘底座,都有标准化设计,把差异化控制到最低。形式趋简、颜色趋繁,是耐克、阿迪这些年来的趋势,也是同样的道理。

其一,标准化的基本设计。ZARA虽说有上万种服装,但其基本设计却远没那么多,差异化主要表现在颜色等方面。拿毛衣为例:ZARA会生产相当数量的白毛衣,一旦发现某种颜色的畅销,就让供应商很快染成这种颜色,通过快速的补货系统,两三个星期就发放到全球的门店。这就如在餐饮业,有人喜欢干煸豆角,有人喜欢腊肉炒豆角,但基本要素都是豆角:预先摘好、洗净、摆好,客人一点,几分钟就上菜。从种豆子到收割到摆放在超市,虽说整个周期是三四个月,跟从纺纱到面料到染色的周期差不多,但对于饭店来说是没影响。再比如说在重型卡车、大型巴士行业,每个客户的需求都可能不同,但在经营良好的公司,基本车型,特别是车盘底座,都有标准化设计,把差异化控制到最低,才能把交货周期降下来,供应链的响应速度提上去,这些企业就比竞争对手更有优势。很多服装企业在挣扎,一个根本原因就是款式多,缺少共同的“车盘底座”,产品在生产过程中很早就差异化,导致差异化了的过程库存太高,丧失灵活性,是供应链丧失快速反应能力的罪魁祸首。

2、增加供应链的信息透明度。

其二,提高供应链的透明度。这取决于供应链上信息流的通畅。公司内部的不同部门、供应链上的合作伙伴之间环环相扣,信息流是把这些环节串起来的粘合剂。信息不通畅,供应链的透明度就下降,各环节之间就产生缝隙,只能由库存来填平。拿销售与运营为例,信息共享不充分,透明度欠佳,就增加供应链运营的不确定性,而供应链的自然反应就是增加库存。不确定性会沿着供应链传递,并且逐级放大,离信息源越远,变动就越大,相应地就在供应链的各个节点产生出一堆堆的库存来。常言道,拿信息换库存,就通过共享信息来提高透明度,从而降低供应链上的库存,这样一旦需求变化了,企业就可以更快地消耗掉不合适的库存、建立合适的库存。在很多服装企业,供应链运营就如黑洞,产品、需求、供应信息孤岛化严重,信息流不通畅,起不到供应链的神经系统的作用,注定供应链的反应速度就慢。究其原因,除了不愿共享信息外,就是缺少合适的IT方案。在ZARA、H&M等顶尖的服装企业里,供应链信息系统无不成为竞争利器,就在于它提高了供应链的透明度、降低了供应链的库存、增加了供应链的响应度。

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