皇家国际官网[welcome] 15

服装行业趋势:从网红经济的野马到产业互联网的草原_资讯_服装工业网

皇家国际官网[welcome] 1

互联网带来流量大迁移、运营方式巨变,本质是需求升级。服装行业现有的运营模式可大致分为线下、电商和网红店铺三大类,整体趋势上体现为小批量快反应,对供应链要求逐步提高。传统供应链组织方式的核心痛点在前后端数据不互通与产品非标,柔性供应链实现的基础设施是基于前后端数据互通前提下的高效信息平台。柔性供应链平台一定需要社会化资源的整合,这需要极其深厚的供应链行业经验与产业号召力。产业互联网格局下的行业未来生态:集商流、物流、信息流、现金流于一体的高度柔性供应链垂直社交生态圈。

每周一和周五,送到ZARA门店的商品中,一半是售罄商品的补货,一半是新品。

背景:互联网带来流量大迁移、运营方式巨变,本质是需求升级

7-11出品的牛肉炒饭,昨天卖5盒,今天卖10盒,明天却不一定要补货10盒。

互联网给服装行业带来了什么?目前可以观测到的是,服装零售的线上占比快速提升,如下图所示,按照服装零售全行业2万亿市场规模的估计量,线上服装零售占比在14年已超30%。

西贝莜面村的一款食材,比如羊肉,必须能做5~10个菜式。

皇家国际官网[welcome] 2

……

这背后实际代表的是流量入口的变化——线下商业街与商场客流下降,阿里巴巴玩平台流量赚得盆满钵满。随着互联网的进一步发展,目前的趋势是来自去中心化平台流量的占比正在快速提升。关于前端流量的分析已在我们网红专题的第三篇深度报告中集中体现(请查阅《新型流量渠道带来出产业链新机遇新型流量渠道带来产业链新机遇》),这个在我们的研究框架内用通俗语言就表述成“在哪里营销”。

你知道这些企业做法背后的原因吗?

流量入口的变化再往深一步看还导致了产品运营方式的变化,
南极电商与“网红经济”是新型运营方式的典型代表。

在近日,由淘宝大学和阿里云主办的“阿里云新零售飞天会”第一期CEO西溪论道中,阿里巴巴集团新零售研究中心负责人游五洋通过生动的案例,为大家详解新零售下,企业如何建立柔性快反供应链。

南极电商转型成功的关键在于利用平台消费者数据较完整的特性,进行大数据(比如收集消费者的收藏夹数据、搜索关键词数据以及交易数据等等)指引下的爆款产品开发,以适销爆品串联上游供应商与下游线上经销商,同时深谙流量运营技巧,玩转流量打造爆款的能力较强。

互联网对企业价值链的影响,是逆向发生的。

而“网红经济”兴起的根本原因在于互联网技术使消费者个性化需求得到有效表达。网红作为去中心化的自媒体平台,通过自身有独特内容的创造,在汇集大量粉丝的同时,也利用互联网汇集了之前传统渠道难以汇集的个性化需求,使得精准营销在网红这一小平台上成为了可能的同时,还创造出了可以快速反映消费者偏好的运营模式。

15年前,互联网变革没有进入企业上游端,企业只是利用互联网做广告和营销以影响C端消费者。

因此,隐藏在“网红经济”现象背后的行业主题实际上是各类IP
如何通过不断生产优质的内容去创造流量、汇集流量,并通过合适的途径变现流量,这实际上是对传统营销渠道及运营方式的有效补充,针对个性化需求以全新模式解决同时解决了“哪里营销产品”以及“如何营销产品”的问题。

10年前,电子商务普及,互联网进入企业的销售环节。

以上两个典型案例实质上都利用了互联网相对于线下的优势属性,南极电商充分利用了电商平台沉淀的数据,网红电商则同时利用了数据与互联网便捷的社交功能。而线下传统企业的数据质量决定了只有极少量的龙头企业能够利用沉淀数据去指导高效运营,典型案例就是Zara。

这两年,传统企业开始使用互联网思维或技术手段,开发和管理订货、批发、经销商系统,供应链环节趋向互联网化。

但客观看来,正是由于互联网流量增长迅速,相伴而生网红电商从零开始短短两三年内增速非常迅速,并吸引了资本市场的高度关注。然而,在网红背后解决“如何生产”的供应链端,我们的调研结论却相对沉重。我们发现网红电商新运营模式所激发的消费者个性化需求对供应链提出了“小批量、多品种、快翻单”要求,这对纺织服装传统供应链组织模式提出了全新的课题。

随后,互联网进入企业生产制造环节。例如,许多服装企业开始智能制造化,其核心就是互联网技术改造生产制造,使生产环节变得可视化、数据化。

目前,这是一种两难的境地,网红电商基于其运营模式的特点,对于供应链要求的排序是“交期为先、品质次之、不在乎价格”,因此许多产品从性价比角度在业内人士看来只能摇头叹息。但即便能提供更优性价比的产品,传统的供应链组织方式却无法满足网红电商的交期要求。

这是我们观察并总结的互联网对产业链的影响进程,也是一个正确的大趋势。由此,我们对未来有了布局方向——全链路的互联网化是企业必然的走向。

从需求角度理解,正如上文提到的,网红电商兴起的大背景是技术进步下消费者个性化需求的有效表达。而线下的巨头经营数据也反映出个性化需求正在取代过去性价比产品的地位,我们认为这是消费升级的体现。

我们从中得出相关的判断是什么?阿里巴巴有一种说法,认为消费互联网的红利与流量已趋向饱和,而产业互联网的红利才刚开始。

而经营时尚品,必须具备“小批量、多品种、快翻单”的柔性供应链能力。参照这样的发展态势,前端运营环节对于柔性供应链的需求将越来越大,这一背景下后端供应链领域的机会也正在不断涌现,在过去一年中,众多供应链B2B平台相关创业项目设立并获得一级市场投资。

其实,消费互联网和产业互联网是紧密结合的,没有消费互联网就没有产业互联网,后者是被前者倒逼出来的。

再往深层次思考,这种“小批量、多品种、快翻单”的柔性供应链能力其实是所有品牌都梦寐以求的提效与风控利器。但传统供应链组织模式却很难在满足“小、多、快”的要求下交出一份令人满意的有关品质与价格的成绩单,而如何在满足“小、多、快”的前提下又能拿出合理品质与价格的产品,这是柔性供应链的根本问题。

假设消费端并没互联网化,直接进行产业互联网,会出现什么样的结果?

皇家国际官网[welcome] 3

就像20年前,发改委推行技改项目,纯粹的技术改造固然能够提高效率,但是,提高生产端效率后,产品卖给谁?所以,现在的根本问题不是效率,而是产销协同。

带着这样的问题,我们结合一系列深度调研,并对产业链各个环节进行了深度剖析。

阿里巴巴集团新零售研究中心负责人游五洋

在接下来的部分,我们将先对现有的服装产业前端运营模式做一个梳理,再深度剖析现有的供应链组织模式存在的痛点,最后提出我们认为可落地的解决方案。

零售业是如何赚钱的

这里需要感谢我们的行业特别顾问团,他们从电商环境下的前端运营乃至整个产业链生态圈的框架搭建层面对我们进行了全方位指导与经验分享,并对接了诸多资源。

零售的本质,是关于分工与协作、信任与交易、产品与服务以及如何更好地服务顾客。

在第一部分的结尾,我们先将能代表整个产业互联网与柔性供应链架构的核心图片展示如下,接下来将进入切入正题,与您一同探索服装产业互联网的发展方向。

企业想赚钱,它的商品必须能够持续销售,持续增长。持续销售有两种方式:第一种是采用外延式,即密集铺店,多做广告。这需要企业付出成本。

皇家国际官网[welcome] 4

第二种是采用内涵式。如何在货架有限、不开新店、流量停滞的情况下,单店仍然每年增长20%?答案不是对货架进行调整,而是要想方设法提高货架的动销率、曝光品质、单品管理、假设验证——这些正是精益零售的概念。这种效率的提高没有天花板,7-11就是一个好例子。

皇家国际官网[welcome] 5

另外,畅销品不允许出现缺货情况,畅销品缺货等于浪费流量,浪费流量等于流失稀缺资源。

现状:线下、电商和网红店铺,运营与供应链大汇总

企业不要关注高毛利率,而是要追求高毛利额与高周转。某些服装企业坚持不打折,结果,毛利率虽然稳定,但非常低,导致库存堆积如山。企业只有更快推出新品才可能解决问题。

服装行业现有的运营模式可大致分为线下、电商和网红店铺三大类。线下品牌较为典型的有ZARA、优衣库、海澜之家和森马服饰等,电商品牌中以韩都衣舍较有代表性,网红店铺则以模特张大奕的淘宝店铺为典型。

总结下来,零售企业赚钱的三个关键:高动销、不缺货、高周转,企业一定要在这三个杠杆点发力。

相较而言,线下品牌一般强于企划:除少数快时尚品牌以外,线下企业常常提前数月或半年进行商品设计,生产以大单量少批次为主,经过几个月企划、生产和铺货后,商品才到达终端门店。

皇家国际官网[welcome],快速反应 ≠ 快速补货

线上品牌如韩都衣舍和网红店铺则强于应变,通过及时反馈的销售情况调整产品设计和生产,生产以小单量多批次为主,翻单速度可以缩短至一个月甚至一周。目前,线下品牌也在向小批量快反应的方向转变,对供应链也提出了更高的要求。

如今,由于渠道分散、信息爆炸,消费者变得见多识广、追求高性价比,企业要想赚钱,就必须建立柔性快反商品供应链体系。

www.hj8828.com,一、传统线下企业:前端直营或类直营模式强化管控,后端供应链及前后端数据打通有差异

以饮料行业为例,企业推出一款新饮品,上市18个月,销量已经开始下降。这就要求,零售企业在产品生产周期内快速出货、补货;快速洞察消费者需求并快速满足;快速研发推出新品。

线下销售业绩突出的企业如ZARA、优衣库、海澜之家和森马服饰在前端都是采用直营或类直营的管理模式,达到对线下终端的高度管控和分销体系内的数据互通。在后端供应链以及前后端数据衔接方面,各家的管控程度存在差异。

不少企业误以为快反等于快速补货。实际上,快反的本质是快速补顾客的需求——包括补畅销品和上新品两个方面。

跟随潮流设计,实时反馈需求,整合供应链快速生产及时补单

比如ZARA,每周一和周五送到ZARA门店的商品,一半是售罄商品的补货,一半是新品。通过快速上新,建立顾客对新品的心理期待,从而增加到店频次;通过快速补货,持续吸引新顾客。

皇家国际官网[welcome] 6

传统企业成功应用快反供应链体系的优秀案例,非7-11莫属。7-11采用的是S2B模式。

买手制下紧跟潮流确定款式,直营门店实时反馈决定补货或下架。

由平台赋能B端,再以B端服务C端,7-11并不直接服务C端,其位于日本的1.9万家门店,99%是加盟店,直营店只有数百家。

在产品前端,ZARA实行买手制,其核心是由买手团队完全负责从商品开发到售出的每一个环节。ZARA针对不同的客户群乃至消费季节,划分出不同的买手团队分别开发产品。通过配置营销、企划及销售人员,使得团队能够形成从商品的初始研发到后期销售全流程循环,在此过程中紧跟市场需求迅速调整,做到“多品类、小批量、快翻单”。为了应对时尚潮流的迅速变化,ZARA近年已将17季的上新频率改为52季。

从战术角度总结7-11的成功,最关键的是它做到了极致单品管理——对爆旺平滞、生命周期、畅销商品背后原因进行分析。

在商品研发的初始期,买手即要根据品牌过往销售情况,结合现时流行方向及消费趋势变化做出需求分析,规划终端销售的款式数量、设定商品的销售价格体系。具体环节是:1)买手穿梭于各种秀场和酒吧等时尚场所,跟踪世界各地的最新时装,并及时汇报;2)ZARA专卖店会及时反馈当日的销售情况及顾客需求到ZARA的数据库;3)通过访问数据库中的实时信息,结合时尚潮流,设计师与生产、运营专员一起决定新款式的设计或旧款式的改进,乃至所用面料、剪裁工艺以及定价区间。

比如,7-11出品的牛肉炒饭,昨天卖5盒,今天卖10盒,明天不一定要补货10盒。因为,有可能只是今天某公司开会,所以中午订饭较多的缘故。

我们估计,ZARA每年设计并推出的的新产品大约10,000多款(根据ZARA母公司INDITEX年报披露,2014年INDITEX的SKU超过20,000款,而ZARA品牌的销售额占INDITEX
2014年总销售额的64%。)

并且,7-11总部不会自动补货,而是由店长进行补货,系统会根据过去7天记录、同期对比判断,为店长提供补货建议。

在商品上市后的阶段,ZARA通过优化店铺形象和货架管理来达到高平效,并根据专卖店的数据及时淘汰滞销品和对畅销品补货。

单品管理背后的逻辑有两点。第一,货架不能浪费,因为它是最稀缺的资源。货架就像花洒上的小孔,一旦被堵,水自然会放得少,毛利额势必降低。

在店铺管理方面,ZARA的专卖店均为直营,选址在黄金地段,店铺面积较大,灯光柔和有时尚感;货架上的商品摆放根据消费者的购买记录、商品品种和市场趋势而定,如果有产品滞销超过2~3周,必须被移出货架。

第二,精益物流体系。7-11创始人有一句名言:7-11不会在工厂3公里以外开店。商品做到量少、高频、高周转,物流成本也就较低。所以,7-11能够做到一年40多次的9天存货周转,同时缺货率非常低。

在存货管理和补货方面,ZARA的各专卖店每天反馈销售信息,并且根据当前库存和未来2周的销售预期每周两次发回补货订单;买手团队依据销售、库存和订单信息,对每个商品进行销售周期预测,确保商品的动销比控制与利润回流。如果商品滞销,则取消原定计划生产(因为ZARA在当季销售前只生产下个季度出货量的15%左右,低于大多数服装企业的45~60%);如果产品畅销,且总部有现存的面料,则迅速通过高效的供应链体系追加生产、快速补货以抓住销售机会,如果没有面料则会停产。一般补货比率为20-30%,畅销品最多只补货两次。

上述逻辑成立的关键,在于7-11的自有品牌商品开发。

原材料提前采购,整合供应链就近生产及时补单,维持高SKU低存货。

7-11总部每年开发近5000SKU,供旗下门店选择。实施自有品牌商品开发,意味着7-11可以控制价格和消费者体验,同时,也能第一时间满足消费者的需求。

对于首单产品,ZARA会提前确定上游原材料,以控制生产成本。例如,从纱线角度来讲,对于没有特殊要求的产品,ZARA通常会提前三个月以上预订纱线。

这种做法,使得7-11的综合毛利率高达32%,而国内百货商超最高毛利率在17%~20%。

对于补货需求,ZARA主要通过控制上游供应商来做到及时补货。ZARA母公司INDITEX在西班牙拥有22家工厂,其所有产品的50%通过这些工厂来完成,以保证速度;其余50%的产品INDITEX外包给5382家加工厂,这5000多家工厂其中54%在欧洲,而且主要是在西班牙和葡萄牙,地理位置的便利让它们能对ZARA的订单快速做出反应。剩下46%的工厂分布在美洲、亚洲和非洲,主要用于就近补货和生产对交期要求低的标准品。ZARA补货周期为7天,如此短暂的交期也有代价:版型不够精细;特殊面料没有现货时只能采用通用面料,效果不尽人意。

快反也要端到端

在运输方面,ZARA通过物流中心的运输卡车向欧洲各地运输产品,此外ZARA还有两个空运基地。通常欧洲的门店可以在24小时之内收到货物,美国的门店需要48小时,日本在48小时~72小时之间。

柔性快反商品供应链体系体现的,是全链环节一体化的紧密协同过程,将商品企划、设计、采购、生产、分销、零售等环节紧密结合,以月/周为单位做PDCA循环。

具备了快速反应能力,ZARA就可以在维持较高SKU的同时最小化存货风险。INDITEX公司在2015年的库存周转天数为85.5天,小于同类企业迅销的104.4天。

第一起点是基于快反的商品企划。通过借鉴精益零售,以一年52周为单位,把时间进行细化与切割,观察并应对消费者生活方式的变化。

标品为主低SKU,深度控制供应链,产品性价比高

比如,零售门店为顾客提供服务,实际上是在经营消费者生活方式——顾客早上7点起床,晚上10点睡觉,一天经过哪些场景,有哪些需求,企业会怎样组织商品满足顾客需求?

皇家国际官网[welcome] 7

通过52周观察消费者,最终由下列3点决定商品的企划:1.商品何时引入;2.销售顶峰周在哪里;3.什么时候截止销售。

标品为主SKU低,直营门店形象统一仓储式陈列。

比如,以服装的原材料规划为例。一件工序繁琐的衣服,生产时间一般20多分钟完成,货品交期时间却达两到三个月,原因就在于等待面料到货。所以,衣服的面料必须提前规划。

优衣库强调对基本款休闲服的开发,这使得公司能保持相对较少的SKU。以数字说明,优衣库常年保持在1000
款SKU,休闲服饰品牌正常SKU 数为2000-5000 款,ZARA一年的SKU为20,000款。

关于单款面料、多款产出的做法,不得不提西贝莜面村。西贝莜面村的主材料不超过20种,相对集中的原材料有牛肉、羊肉、葱、姜。

优衣库的低SKU策略大大减少了每件产品的生产边际成本,提高了产品质量。设计方面,优衣库自行设计绝大部分产品,同时也会邀请第三方设计师设计少量产品在淡季时吸引客户。

它的做法是,主推食材必须一料多款,比如内蒙古的土豆,必须至少做出5个菜式,一种羊肉也要做5~10个菜式,这属于模组化研发。

类似ZARA,优衣库也是用直营方式实现门店的标准化运营。优衣库在黄金地段开店,平均面积900平米,尽管面积大SKU少,但是通过仓储式陈列营造出产品丰富的印象,激发消费者的购买欲望。

因为食材集中,购买速度加快,供应商更集中,采购更深度,价格自然更低——当中存在一系列的连锁反应。

深度控制供应链,对企划周期要求低,成本合理质量可控。

智能制造是企业未来的核心竞争能力。如果,企业一条生产线同时生产5个品种的效率,跟生产1个品种的一样,同时,还能够动态地平衡产能,这将是企业未来的核心竞争力。

优衣库的低 SKU
大单量策略,使得其能够与众多顶尖供应商长期合作,从面料端和制衣端深度控制供应链。优衣库的大单量为它赢得了顶尖面料商的青睐:相较于其竞争对手上千家的供应商,集团将其供应商控制在
70
个左右,因此其能给予每家供应商更大规模的订单,从而与这些高品质供应商保持稳定、密切的合作关系。在制衣端,优衣库可以占据制衣厂30%甚至70%产能,制衣厂会优先排单。

比如,杭州一家旗袍企业,能够做到5个款式同时生产,最小批量15件,最大批量50件——这意味着,这些货品在银泰百货出售时不再需要准备库存,卖多少则生产多少,企业周转效率非常高。对未来零售而言,这是新制造与新零售紧密融合的例子。

对供应链的管控能力使得优衣库能做到降低原材料成本并确保产品质量。对面料商,一方面,优衣库在定制面料方面较其他品牌商自由度更大,同时也能以低价采购高质量的原材料;另一方面,品牌与众多大型供应商比如日本东丽自1998
年开始建立合作关系,两家公司联手实现摇粒绒、HEAT TECH
等多款爆款的面料开发。对制衣厂,优衣库母公司迅销集团向海外制衣基地提供“匠”计划,对外派驻400
名左右经验丰富的生产技术人员提供指导。

对于分销体系,我们总结了优秀企业的做法——实施“自来水系统”,即门店、区域仓、总仓、工厂联动。

由于产品多为标品,生命周期长,优衣库对企划周期要求较低,因此制造成本也较低。通常会从产品上市一年之前开始企划,也就是说,优衣库→制衣厂,总过程可以持续一年,留给各环节的时间可能为数月。

去年,奥克斯决定实施分销体系,坚决放弃经销商,由总部直接对接门店。基于每个SKU进行动态管理,供给端根据销售端实际情况进行补货,以补货代替订货,提高门店的资金周转效率。

例如,供应商申洲国际
2015年度存货周转天数119.6天,应收账款周转天数51.9天,与之相对应的是,优衣库母公司迅销2015年应付账款周转天数为39.8天。在较长的交期下,面料厂、制衣厂排单比较自由,可以充分利用产能,降低制造成本。

这对原来的线下经销体系无疑是大冲击,但我认为这是未来的趋势。

优衣库的直营体系积累了大量终端销售数据,以应用到产品企划及供应链管理中。

为什么柔性快反会失败

类直营和赊销模式实现轻资产运营,前端海量数据价值待挖掘

我最新的调研显示,公司推行柔性快反最大的障碍在于企业体制。

皇家国际官网[welcome] 8

由于很多企业不做零售只做批发,所以,货品数据其实掌握在经销商手中。因为担心数据被品牌方掌握,因而经销商大多会拒绝使用品牌方推出的供应链系统。

类直营模式助其迅速扩张,前端千店一面标准化服务。

去年,洋河股份的总监跟我们交流,他们的经销商不愿意使用总部的系统,我劝说洋河可以转变思路——由洋河股份对经销商进行返点,不以经销商订多少货为准,而是以终端的最终销售量为准,这样经销商就会愿意使用洋河的系统。这是一种系统思考方式。

海澜之家在前端采用类直营模式。海澜之家全权负责加盟店铺管理,下游加盟商只承担“财务投资者”的角色,不享有店铺的经营权,也不必承担存货风险,卖不掉商品可以退回总部。这种模式加盟门槛低,门店扩张能力强,海澜之家的门店数从2009年的903家增长到2015年的3498家,年复合增长率为25%。

第二个障碍,企业内部是割裂的。

在门店数量迅速增长的同时,海澜之家实现了前端平台的标准化,即所谓“千店一面”。大到装修风格,小到商品陈列和灯光效果都要求一致。海澜之家不打折扣,线上线下“同时、同款、同价”,有利于培养消费者忠诚度。

我们原以为,在商品企划体系下,各部门是互相协作打通的。但是,企业的商品部、研发设计部、供应链部、销售部往往KPI不一样,互相有自己的主张,无法统一。

赊销模式转移存货风险至供应商,前端数据对供应链指导价值有待挖掘。

另外,品牌之间也是割裂的,无法共享设计、工艺、原材料资源。

在后端供应链管理方面,海澜之家与传统模式的相同之处是,品牌商直接对接供应商,而对纱线、面料和成衣制造过程的管控较弱。一般的过程是,海澜之家提前半年进行企划,然后向供应商提出要求,供应商进行款式设计、原材料采购和加工。产品的成本和质量很大程度上是受供应商影响的。

第三个障碍,供应商配合度低。其中有诸多因素。原因之一,是由于过去,企业并没有把供应商视为战略合作伙伴,或是帮企业赚钱的对象,而是被看成是成本单位。

海澜之家与传统模式的不同之处是:

我们认为供应链的最终趋势是可视化、可感知、可调节的。现代企业还做不到全流程可视化。但是,零售端、分销体系、采购环节的数据是可以进行分析的。

1)通过“赊销”把存货风险转移给供应商。海澜之家在向上游供应商购货时,并不会支付全额货款,2014年之前支付30%,2014年之后支付比例降低至25%;产品两季之后还未销售出去,海澜之家有权将其退给供应商或低价购进。这样一来海澜之家就能运用少量资金购进大量存货,且只承担极少的存货风险。海澜之家2014年度存货周转天数为161.0天,应付账款周转天数117.4天。账面高存货是类直营模式造成,高应收账款则是赊销所致。

这样,全链路都可以实现数据化,能够及时捕捉供应链中出现的问题。

2)海澜之家的销售数据可以为供应商的生产决策提供支撑。海澜之家根据产品历史销售数据做出企划,相对于单纯依赖订货会的模式能更准确地契合消费者需求。然而,这些数据的价值有望进一步发挥,用于供应商根据市场情况来安排生产节奏,比如降低首单比率,加大补货率,控制全产业链风险。

人工智能和大数据在供应链中会发挥重要作用,某些企业已经在应用。

传统直营+加盟模式向类直营调整,拥抱产品趋势的变化打造快反供应链搭建产业互联网经营架构

比如,阿里的天猫超市。前段时间,我与同事聊天,他们要对冬菜进行调价,一天就能让这个业务部门多赚20万~30万元。另外,根据供需情况、产品生命周期、滞销与缺货情况来做动态营销。天猫超市有8万个SKU,每周靠算法驱动以及智能补货。

皇家国际官网[welcome] 9

我们曾说新零售离不开新制造、新金融、新技术以及大数据。所以,我认为新零售会推动所有企业转变商业模式,这不仅仅是渠道的变化,更是整个商业模式的变化。

前端由传统直营+加盟模式向类直营转型,并重视电子商务对整体运营的促进作用

文章来源:新零售商业评论

森马在前端以加盟为主,有3000多家加盟店和100多家直营店,目前公司在积极推进渠道精细化管理,向类直营模式转型。此外,基于电子商务的快速增长趋势(15年线上零售额达18亿,16年Q1仍保持高速增长态势),公司在积极推动利用电商平台的大数据来指导产品组织,并与线下的销售数据进行串联互动,进一步提升运营效率。

演讲:游五洋,阿里巴巴集团新零售研究中心负责人

目前产品开发采用订货会模式,远期目标将加大分货比例,促进供应商把产品快速分发至渠道,应对市场变化

相关服务

在产品企划方面,2007年之前,森马根据自己的市场预估规划产品生产,向上游供应商下单,所有品类交货后全部进入森马仓库,然后根据加盟商的需求量发货。一旦某一品类出现滞销,森马将承担几乎所有库存风险。

善物派-数字化进化营

2007年后,森马由配货制转为订货制,以此降低库存风险。随着消费者对个性化需求的快速更迭,2013年,森马将一年4次的订货会增加至8次。

¥8000-40000元

目前森马尝试推进分货制,力求让供应商更快地把货分到门店,对消费趋势做出快速反应,改革的目标是希望30%~40%商品进入分货制(分货制可以认为是提升对终端需求反应速度的一种方面,供应商尽快将产品推向市场,能够减小长企划周期下产品不匹配市场需求的风险)。

相关服务

供应链升级提升产品性价比,内部化整合满足快反需求

全渠道o2o、新零售解决方案

森马服饰从2012年开始着手升级供应链,通过收缩SKU,做大单款单量的方式圈住优质供应商。目前森马服饰只有70多个面料供应商,总计200多个供应商,而这份200多个供应商的名单包含了大部分纺织制造业的上市公司

费用面议

公司认为,由于前五年趋势都是性价比的产品,但未来产品趋势会有变化,对于时尚品的需求会逐步增大。针对这一变化,目前公司也在努力尝试整合快反供应链。

相关服务

2015年,森马的存货周转天数为80.33天,应收账款周转天数为49.64天,在同行业中属于正常水平。

汉潮智慧门店新零售系统

  1. 小结:传统线下服装企业运营效率指标

费用面议

下表列出了INDITEX、海澜之家和森马服饰的周转天数,从中可以看出传统服装行业的运营效率。从数据来看,各主要服装品牌一年内平均实现存货周转3-5次,一年内实现现金流转2-3次,效率最高的仍是INDITEX。

皇家国际官网[welcome] 10

二、电商韩都衣舍:买手制小组每年企划数万款产品,后端在建柔性供应链满足小单快返需求

韩都衣舍是定位“快时尚”的互联网服装品牌,主要经营女装、男装、童装、相关配饰及服务等业务,拥有29个服装子品牌,例如主品牌女装“HSTYLE韩都衣舍”、男装“AMH”、童装“米妮·哈鲁”等。

公司通过各电商平台销售,2012~2015年,韩都衣舍蝉联天猫商城女装销量第一名。2015年公司实现营业收入12.6亿元,净利润3320万元。韩都衣舍的运营特点如下。

皇家国际官网[welcome] 11

两百产品小组完成高效企划,爆旺平滞分析统筹产品生产

韩都衣舍通过产品小组制完成产品的企划和运营。每个品牌下有若干不同品类和风格的产品小组,共计将近200个小组,每组3~5人,总计844人,占公司员工总数的42.65%。

在企划方面,公司企划部通过大数据对细分行业进行分析,得出消费者的消费习惯与消费偏好,结合最新的时尚趋势,对产品进行细分定位。产品小组根据企划部的产品、风格细分,进行产品设计。

皇家国际官网[welcome] 12

每个新成立的小组可以从公司领到数十万元的运作费用,用于购买样衣等支出,改良后在韩都衣舍柔性供应链平台上生产,接着铺向各个互联网渠道。

在此过程中,小组内部具有把握款式设计、产品定价、生产数量、促销时机和价格到最后下架时间等的基本权力,期间产生的库存积压同样也是由小组来承担。公司以销售额、毛利率、存货周转等指标对产品小组进行考核。

在运营环节,韩都衣舍以线上自营模式为主,因此在数据互通和价格调整方面较为灵活。

公司采用“爆旺平滞”分析,统筹整个商品的生命周期,给产品中心备货、追单的建议。少量新品上架5天后,就进行同批上架产品的
“爆旺平滞”排名,产品小组需要针对排名做出快速销售反应,爆款和旺款可以返单增加生产量,平款和滞款则需及时降价处理,实现少量、快速、多批次原则,降低公司的库存风险。

现在,韩都衣舍每年开发约30,000款产品。韩都平均每天上新品牌近百款,在架销售的商品达5000余款。但是,公司目前仍然缺少专业化的设计师团队,设计风格一般以改进为主,独创、原创的设计相对不足。

柔性供应链:构建生态圈应对多变市场

韩都衣舍每年上线近30,000个新款,返单率高达40%,对供应链柔性的要求较高。韩都衣舍正在联合优秀供应商共同打造柔性供应链,为公司“少量、快速、多款”模式提供支持。

从2013 年开始,韩都从四个维度进行柔性供应链改造:

首先是IT基础设施支持。以大数据采集、分析、应用为核心,以公司IT
为依托,完善软件研发和基础硬件设施,SCM、CRM、BI
系统陆续上线,并同步供应商,目前公司已签约64家供应商;

第二,确立“优质资源产原地,类目专攻”的供应链布局战略。从服装二级类目入手,在全国范围内评议优质产原地,通过“生产代理商”合作的方式,每个产原地选择1-2
家合作商,韩都负责输出生产标准,再由代理商整合当地的资源,形成供应体系。

第三,模块化切分流程,提升工业端的标品率。与产原地供应商联手,模块化切分生产流程的资源配置,并重组服装加工业的组织架构。供应商把小而全的生产企业按照技术、裁剪、缝制、后整理的流程切分,发展成为专门性生产单元;

第四,平台开放和扩容,扩大柔性供应链的服务外延。目前,韩都衣舍柔性供应链已经作为平台的形式对外开放,并将更多的注意力放在新品研发的能力提升和服务中。

韩都衣舍的供应链目前已能做到快速反应。以2014年双十一为例,3月份韩都开双十一备货会,6月份第一批款式投产,8月份完成所有款式的第一波生产和拍摄,此时下单量是总预估量的40%。

6月份第一批款式开始试销,并进行数据收集,分析浏览量、收藏量、评价等,同时在各种社交媒体上推广测试。8月份所有款式基本上架完毕,能够对一百多款式有一个大致排名,由此确定双十一的主打款。9月份时开始第二批次下单,单量约为30%。同时,按照排序调整确定订单量。对于爆旺款,其返单深度会增加到几千件,7-10天爆旺款可以完成翻单送至仓库。

2015年双十一,在韩都衣舍自主研发的HBI、HSCM、HPDM等系统的支持下,其柔性供应链能够快速经济地保障2000余个爆旺款的快速追单,实现物料2小时到厂,批量追单7天内入仓。

2015年,韩都衣舍存货周转率为4.41,高于传统企业森马服饰的2.51和美邦服饰的2.0,为同行业中较高水平。

三、典型网红商品运营:通过SNS进行推广和销售预测,小批量多品种,少量预售+快速补单

网红店铺一般采用微博预热+上新闪购+预售的运营模式。微博预热:网红在上新前通常会微博平台分享单品开发过程和形态,在上新之前通过细节图片、视频解说等方式进行产品集中预览和通知,通过粉丝评论、点赞等关注热度初步预测销量;上新时采取“秒杀闪购模式”,特点是多品类、小批量上新,通过饥饿营销手段,上新当日仅备少量现货限时限量发售,最大限度的实现存货最小化;首批现货被秒光之后转成预售模式,根据现货销售数据、预售数据、评论反馈等信息以销定产,确定补单量;翻单生产:工厂根据预售期累积的订单动态生产,两周左右送达消费者手中。

皇家国际官网[welcome] 13

目前,最受关注的网红之一是网红运营公司“如涵”旗下的张大奕。张大奕的店铺“吾欢喜的衣橱”作为2015年双十一唯一挤进全平台女装排行榜的C店,在开业一年半内达到双金冠的店铺信誉,店铺收藏人数超过271万,而张大奕本人微博粉丝也超过430万人。张大奕的店铺作为如涵旗下最赚钱店铺,其运营模式也可以代表大部分网红店铺的运营模式。接下来,我们将以网红张大奕在2016年3月23日的“春上新”为例,详解网红店铺是如何完成一次上新流程。

皇家国际官网[welcome] 14

:微博预热上新单品。

网红店铺在上新前,通常会进行推广和预热,通过微博平台“剧透”新品的照片、细节信息等,以征询粉丝反馈等方式最大程度的激发粉丝购买欲望、并通过粉丝评论、点赞等相关数据初步预测产品的“爆款”程度。在3月11日-3月21日期间,张大奕就通过微博发布相关新品照片、视频解说、转发抽奖、征询网友关于新品款式、价格等意见的方式对此次春上新进行提前预热。

皇家国际官网[welcome] 15

:上新闪购,采取小批量、多品种的模式。

张大奕店铺3月23日的春上新共上新41款,涉及单裙、半裙、牛仔裤、T恤、卫衣等多种款式;商品销售模式与大部分网红店铺类似,采取少量现货+预售的模式,上新当日只备少量现货,通过“秒杀闪购”的方式销售,而超过备货以外的订单采取预售模式,预售期一般在上新当日后15-30天左右。

相关文章